三年过去了，以乱战为特征的团购市场的第一轮竞赛宣告结束，随之而来的是以寡头竞争为特征的新阶段。团购已经不是一个谁都可以试手的大众游戏，而变成了只有少数几个寡头参与的新牌局。
拷贝Groupon
2011年4月，一家新的团购网站在北京挂牌诞生。这家名为高朋的新加入者立刻引发了业界的普遍关注。
彼时，团购网站在国内已经发展了一年多，各种团购网站如雨后春笋般出现。高朋的不同在于，它有着Groupon的“纯正基因”，被视为Groupon正式进入中国。
作为团购模式的开创者，Groupon已经在欧美市场取得了成功，中国成为其在亚洲市场最重要的待垦之地。而选择与腾讯合作，成立一家新的团购公司，成为其进军中国的主要方式。
按照规划，高朋团购由Groupon与腾讯各出资5000万美元，并由具有丰富经验的Groupon国际团队负责运营。
高朋对Groupon的拷贝几乎是全方位的。在人才方面，不惜从Groupon调来了具有丰富团购经验的三百名“老外”参与管理。同时，高朋以高薪招贤，吸引了众多的人才加盟。据高朋现任副总裁高峡介绍，高朋团队当时的薪资水平要高于其他团购企业50%以上。
此外，高朋还采用了国际某ERP企业的产品，这家企业的ERP产品应用于诸多的世界五百强企业，产品优秀但费用高昂。高朋的每位员工需要给这家企业支付每月25美元的使用费。
除了堪称豪华的资源配置之外，Groupon在国外的广告模式也被搬入。按照这种模式，参加团购的商户要将团购当成是一种广告和吸引客流的方法，商户需要为高朋支付交易的50%作为报酬。
高回报的商业模式，高薪招贤的人才战略，豪华的ERP管理系统，以及市场推广和快速的城市扩张，这些让Groupon在欧美所向披靡的做法，却在中国遭遇到了滑铁卢。
当高朋提出商户要付近半交易额的佣金时，国内的团购企业普遍的抽成只有7%到10%，这让高朋在一开始就失去了竞争优势，再加上每个月几十万人民币的ERP使用费（高朋当时有1800人），以及高昂的人员工资和广告营销成本，这让高朋很快就在竞争中失去优势。
“高朋在前期做的很多工作本身并没有错，但不适合中国的国情；扩张也没错，只是没有把握好节奏。”高峡总结，Groupon模式之所以在中国市场无法落地，最关键还在于中国团购市场的竞争太过激烈，国外只有几家团购企业，而国内一年多就有几千家团购企业出现。
2012年4月至10月，在经历了售假风波、高层调整等一系列的动荡之后，高朋开始寻求新生。在投资方腾讯的主导之下，QQ团购、F团、高朋网三合为一，成立了新高朋。
伴随着新高朋的诞生，很多激进的做法被抛弃——将商户的抽成回报调整为交易金额的10%以内；选择由腾讯开发的新ERP系统；将三家团购的3000人压缩一半；而原来的几百名老外悉数回国，由更了解中国市场的新管理团队接手。
采用了符合中国国情的团购模式和更加理性的发展策略，再加上更低的运营成本，新高朋开始为自己探索一条适合中国市场的发展之路。
“调整到现在已过去了六个月，高朋业绩增长的曲线，证明了我们的整合是正确的，这也得到了股东的认可。”高峡说。在他看来，如今的新高朋正在变得更加理性，懂得进退。
